Lean-valmistus: muodikas liikeidea tai tapa selviytyä

Mistä sitten aloitat Leanin käyttöönoton? Jos kysyt itseltäsi tämän kysymyksen, niin joko:

a) Olet lukenut yhden tai useamman kirjan (yleensä James Wumekin "Lean Manufacturing" [1] tai Jeffrey Likerin "Tao Toyota" [2]), täynnä japanilaisten autovalmistajien menestyksiä ja olet innokas aloittamaan käytännön ideoiden toteuttaminen;

b) Olet jo kokeillut joitain lähestymistapoja käytännössä, mutta et ole saavuttanut vaikuttavia tuloksia.

Kummassakin tapauksessa tuskin on vastauksia kaikkiin kysymyksiisi. Pikemminkin tämä artikkeli heijastaa menestyksiä ja epäonnistumisia, joita kirjoittaja on kohdannut Lean-käytäntöjen toteuttamisessa. Toivon, että esitetystä materiaalista tulee lähtökohta vuoropuhelulle, jossa eri osapuolten näkemykset valottavat enemmän tarkasteltavaa aihetta.

Johdanto

Joko kotimaisen mentaliteetin takia, joka yleensä johtuu vähärasvaisen valmistuksen toteuttamisen epäonnistumisista, tai halusta tuoda esiin pääasia, idean saaminen, laiha valmistus koetaan usein joukko työkaluja, joiden avulla voit eliminoida tappiot, jotka eivät tuota arvoa tuotteelle. Ja todellakin se on! Tämä työkalusarja on itse asiassa määritelty lean-menetelmässä. Mutta ongelmana on, että tämä on vain luuranko, jolle on tarpeen vetää "liha" - tuotantosuhteet. On jopa sopiva sana heijastamaan tällaisen prosessin olemusta - upota. Tarkalleen, ei käyttää, vaan upottaa! Mikä on ero? Ero on ja se ilmenee lean-valmistusmenetelmien toteuttamisen lopputuloksena. Kuva, joka usein havaitaan kotimaisissa yrityksissä, näyttää tältä: uusi idea - innostus - työn määrän kasvu - ei nopeaa tulosta - innostuksen asteittainen häviäminen - luonnollinen halu päästä eroon tarpeettomasta työstä - ei tulosta ollenkaan. Tämän ketjun rakenne sisältää vastauksen kysymykseen: miksi uusia ideoita otetaan vastaan ​​vihamielisesti? Pudotetaan kuvatun sekvenssin keskiosa. Mitä on jäljellä? Uusi idea - ei tuloksia! Kuinka niin? Miksi kaikki on niin hyvää japanilaisille yrityksille ja niin huono meille? Loppujen lopuksi kirjoissa kuvataan yksityiskohtaisesti yksityiskohdat, ne osoittavat haravan, johon ei pitäisi astua! Joskus näyttää jopa siltä, ​​että sinut on täynnä japanilaisen kurinalaisuuden ja liike-elämän henki! Mikä estää sinua käyttämästä tätä kaikkea käytännössä? Mikä estää todellisuudessa rakentamasta sitä kaunista maailmaa, joka on jo muodostunut sielussasi? Hyvällä arvostelukyvyllä näissä kysymyksissä voit jo löytää osan oikeasta vastauksesta. Syvästä sisäisestä maailmankatsomuksesta tulet näkemään kaikkien samojen ihmisten ympärillä, jotka ratkaisevat samat ongelmat, astuvat saman haravan päälle eivätkä halua uusia ideoita yllä mainitusta syystä. Tästä alkaa erillinen tarina. Tarina Leanin upottamisesta kollegojesi mieleen. Ei työsuhteissa - se tapahtuu myöhemmin, oikeaan aikaan, mutta niiden mielissä ja sydämessä, jotka työskentelevät kanssasi rinta rinnan.

Viholliset ja liittolaiset

Jos olet lukenut kirjan "Tao T oyota" [2], joka mainittiin artikkelin alussa, huomaat todennäköisesti, että materiaalin esittelyyn liittyy paljon esimerkkejä jossa pääosassa ovat poikkeukselliset persoonallisuudet, jotka voivat muuttaa tuotannon kasvoja, löytää vahvoja ratkaisuja, johtaa ihmisiä. Riippumatta siitä, oletko tällainen henkilö vai ei, on huomattava, että innovaatioidesi menestys riippuu yli puolet siitä, miten saat ihmiset uskomaan vähärasvaisen valmistuksen ideaan, järjestämään ne oikein ja ylläpitämään kiinnostusta niitä siihen saakka. kunnes uudet toimintaperiaatteet ovat heille tuttuja. Kuinka tehdä se? Onko tämä edes mahdollista, jos et tunne tarpeeksi karismaattista? Katsotaanpa, mikä on liikkeellepaneva voima, joka voi muuttaa ympärilläsi olevien ihmisten maailmankuvan.

Ray Immelmanin yritysromaani "Pomo" [3] havainnollistaa erittäin hyvin henkilön kahta tarvetta sosiaalisena olentona - tarvetta turvallisuuteen ja tarvetta saada merkitystä. Näiden tarpeiden vaikutuksesta muodolliset ja näennäisesti yksinkertaiset tehtävät saavat sosiaalisen merkityksen. Työntekijä alkaa kokeilla jopa selkeästi määriteltyä tehtävää. Missä määrin tämä tehtävä sopii hänelle? Jos tehtävä on erittäin vaikea, on vaarana menettää merkityksensä joukkueen silmissä. Jos tehtävä on liian yksinkertainen, työntekijä voi tuntea itsensä aliarvioiduksi. Jos ongelman ratkaisu voi vaikuttaa työntekijän asemaan tiimissä, hän alkaa tuntea uhkaa turvallisuudelleen. Sama tapahtuu tällä hetkellä, kun joukkueeseen tulee uusia trendejä. Jokainen alkaa kokeilla uutta lähestymistapaa itseensä. Tämän tilanteen draama on, että mikä tahansa uusi lähestymistapa työhön saa työntekijän tuntemaan, että hänen arvonsa on uhattuna.

- Kuinka niin! Olen työskennellyt niin kovasti! Ja nyt he kertovat minulle, että suurin osa ponnisteluista menee hukkaan! Minun merkitykseni ja samalla turvallisuuteni on vaakalaudalla! Meidän on osoitettava, etteivät kaikki nämä innovaatiot tuota mitään hyvää!

Tällä asenteella kaikki yritykset ovat tuomittuja. Kaikki seuraa yllä kuvattua ketjua: uusi idea - ei tuloksia. Epäonnistuminen taattu!

Viime aikoihin asti sanottiin ehdoitta, että yrityksen kilpailuetu varmistetaan täydellä automaatiolla ja nykyaikaisten laitteiden käytöllä. Samanaikaisesti harvat ihmettelivät, voidaanko yritystä pitää tehokkaana, jossa kalliit laitteet eivät toimi täydellä teholla, valmistetut tuotteet keräävät pölyä varastoon ja asiakaspalvelutaso on heikko. Mutta 80-luvun puolivälissä Japanissa syntyi uusi yrityskonsepti - Lean-tuotanto. Vähitellen näistä ideoista tuli eräänlainen uusi liikefilosofia.

Toyota kehitti Lean-tuotantokonseptin, joka on nyt tunnustettu yhdeksi läpimurron lähestymistavaksi johtamiseen ja laadunhallintaan. Kuten aika on osoittanut, vähäraskaisen tuotannon tielle aloittaneet yritykset pystyvät kaksinkertaistamaan työn tuottavuuden, vähentämään tuotantotilaa samalla määrällä ja vähentämään varastoja.

Lean ideat ja käytännöt auttavat parantamaan organisaation suorituskykyä. Usein ei ole välttämätöntä ostaa kalliita laitteita, siirtyä uusiin materiaaleihin ja tekniikoihin, kokonaan tietokoneistaa tuotanto, ottaa käyttöön kalliita tietojärjestelmiä jne. Sinun tarvitsee vain muuttaa yrityksen johtamisen kulttuuria, sen eri tasojen välistä suhdetta. osastot, työntekijöiden arvorientointijärjestelmä. Vähäraskaisen tuotannon periaatteita noudattaen on mahdollista järjestelmällisesti lisätä työn tuottavuutta, alentaa tuotantokustannuksia ja vähentää järjestelmällisesti kaikenlaisia ​​tappioita. Joskus riittää, että analysoit työpäiväsi aikataulun ja työpaikalla luodut olosuhteet varmistaaksesi, että on aika miettiä työn laatua.

Olenko tehokas työntekijä?

On mahdollista, että tämän kysymyksen esittämällä pääset ylivoimaisesti pettymyksiin (loppujen lopuksi voi syntyä kysymys, onko yritykselle tarvetta minun kaltaista työntekijää). Sinun ei tarvitse mennä kauas esimerkkien saamiseksi.

Aloitetaan pienestä

Kuka meistä laskee, kuinka monta minuuttia (ja mikä pahempaa - tuntia) käytetään henkilökohtaisiin puheluihin, lahjojen etsimiseen Internetistä, tupakkatauoihin ja TV-ohjelmista tai jalkapallo-otteluista keskustelemiseen.

Kukaan ei ajattele kuinka paljon yritys maksaa saapuvasta liikenteestä ladatessaan resursseja Internetistä. Mikä vaikuttaa perheen budjetin säästämisen kannalta mahdottomalta, sitä harjoitetaan "häpeämättömästi" työpaikalla. Kuka ainakaan kerran ei sanonut lausetta: "Kyllä, huomenna annan sinulle" 9. yrityksen "/ ladaan uuden tietokonepelin töissä, anna minulle levy".

Esimerkkejä henkilökohtaisesta "huolimattomuudesta" eri järjestyksessä

Työntekijä unohti vain ilmoittaa kollegoilleen "viime hetken" työryhmän kokouksesta. Tämän seurauksena kesti tuntikausia työajan soittamiseen tämän ryhmän jäsenille, ajantasaisuuden saamiseksi, tietopaketin lähettämiseksi ja vastauksen odottamiseksi. Lisäksi toisella kierroksella - eri osastojen tietojen lopullinen koordinointi ja yhdistäminen. Mutta tällainen ongelma olisi voitu ratkaista ajoissa tunnin pituisen kokouksen aikana.

Lean Manufacturing (tunnetaan myös nimellä Lean Management) ei ole vain erillinen menetelmä, työkalu tai liiketoimintaprosessikaavio. Puhumme täydellisestä filosofiasta, jonka pääasia on kaikkien käytettävissä olevien resurssien tehokkain käyttö. Siirtyminen vähäraskaiseen tuotantoon tarkoittaa oman ja jokaisen työntekijän ajattelun muuttamista. Luonnollisesti tällaisia ​​suuria muutoksia ei tapahdu sormen napsautuksella. Tänään ymmärrämme edut ja haitat Leanin käyttöönotolle venäläisessä yrityksessä.

Lean

Itse Lean-konseptin loi japanilainen insinööri Taiichi Ohno, joka vastasi Toyotan valmistusprosessin parantamisesta. Yksi sodanjälkeisen Japanin tehtaan pääongelmista oli resurssien - sekä materiaalien että työvoiman - puute. Analysoituaan tilanteen, Taiichi Ohno muotoili periaatteet, joista tuli perusta Toyota-tuotantomallille ja sitten koko Lean-konseptille:

• työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien lisääminen;
• tuottavuuden lisääminen;
• Varaston vähentäminen;
• jätehuolto ...

Itse asiassa vähärasvainen valmistus on yksinkertaista: jos liiketoimintaprosessi voidaan tehdä halvemmaksi, paremmaksi ja nopeammaksi, se on tehtävä. Sanamuoto on ilmeinen, mutta siirtyminen uuteen työmalliin ei ole ilmeinen.

Lean Perpetual Cycle: Lean Methodology

Ensinnäkin: Lean-valmistus ei ole koskaan "täysin valmis" - työskentelet jatkuvasti liiketoimintaprosessien parantamiseksi. Ja tämä työ sisältää aina täsmälleen kaksi keskeistä vaihetta:

• Analyysi. Arvio yrityksen nykytilasta. Otetaanpa meille lähellä oleva työvoimakohta: esimerkiksi Kickidler-ajanseurantajärjestelmä antaa sinulle objektiivista tietoa siitä, kuinka tehokkaasti henkilöstösi työskentelee. KPI: n täyttyminen, ylityö, myöhästyminen, viivästyminen - sinulla on kattavin kuva organisaation jokaisesta työntekijästä. Juuri näistä tiedoista tulee tulevien muutosten perusta: tarkastelemalla Kickidlerin raportteja tunnistat heikkoudet ja ongelmat: myöhässä olevat työntekijät, osastojen tehokkuuden heikkeneminen jne.
• Muutokset. Kun analyysi on valmis, sinun on tarjottava ratkaisu kuhunkin tunnistettuun ongelmaan. Sen ei tarvitse olla luonnostaan ​​täydellinen eikä se välttämättä muuta koko työjärjestystä, mutta on otettava askel eteenpäin. Yksinkertainen esimerkki: sanotaan Kickilder-työaikaraportissa, että jossakin osastossa työmäärä jakautuu epätasaisesti - jotkut työntekijät tekevät ylitöitä, kun taas toiset levittävät puolet työajastaan. Ensinnäkin riittää yksinkertaisesti jakaa useita tehtäviä uudelleen tulosten arvioimiseksi viikossa tai kahdessa ja ottaa seuraava askel.

Analyysi-muutos-analyysi-muutos - sykli on loputon, joten sinulla on varaa liikkua pienin askelin. Kevyen valmistuksen päätavoitteena on käyttää kutakin resurssia mahdollisimman tehokkaasti, joten älä kiirehdi hakkeroimaan: tee muutoksia hitaasti.

Asiakasarvo: Lean Management Basics

Tuotantojärjestelmän päätehtävänä on jatkuvasti parantaa niin sanottua "arvovirtaa" kohdeyleisölle. Se perustuu kaikkien prosessien järkevään yhdistelmään. Tämän ansiosta tuotteita voidaan valmistaa pienillä työvoimakustannuksilla. Lisäksi se vaikuttaa taloudellisiin indikaattoreihin, samoin kuin organisaation tuotannon ja taloudellisen toiminnan tuloksiin, jotka sisältävät tuotteen kustannukset, tuotannon kannattavuuden ja voiton sekä käyttöpääoman koon ja määrän keskeneräinen työ.

Samanaikaisesti monille organisaatioille tärkein kysymys on tuotantoprosessien tehokkuus tuotantosyklin monimutkaisuuden ja keston kannalta. Mitä pidempään se on, sitä enemmän siihen liittyy muita teollisuudenaloja, sitä vähemmän tuotanto on yleensä tehokasta. Lisäksi sinun on tehtävä paljon työtä prosessin koordinoimiseksi ja sujuvan toiminnan varmistamiseksi.

Tämän ongelman ratkaisemiseksi monet yritykset ottavat toimintaansa käyttöön kevyen valmistusjärjestelmän, jonka avulla ne voivat optimoida tuotantoprosessin, parantaa tuotteen laatua ja vähentää kustannuksia. Tämä artikkeli on omistettu hänelle.

Mikä on Lean?

Lean-valmistus (englanniksi sillä on kaksi nimeä: "vähärasvainen valmistus" ja "vähärasvainen tuotanto") on erityinen lähestymistapa yrityksen johtamiseen, jonka avulla voit parantaa työn laatua vähentämällä tappioita. Menetyksellä tarkoitetaan kaikkea, mikä vähentää työn tehokkuutta. Tärkeimmät tappiotyypit ovat:

• Liikkeet (laitteiden ja käyttäjien tarpeettomat liikkeet, mikä lisää aikaa ja kustannuksia)
• Kuljetus (tarpeeton liike, joka johtaa viivästyksiin, vaurioihin jne.)
• Teknologia (teknologiset puutteet, jotka eivät salli tuotteiden kaikkien kuluttajavaatimusten toteuttamista)
• Ylituotanto (myymättömät tuotteet, jotka vaativat ylimääräisiä kustannuksia kirjanpidosta, varastoinnista jne.)
• Odottaa (keskeneräinen tuote, jonotus käsittelyssä ja kustannusten nostaminen)
• Viat (mahdolliset lisäkustannuksiin johtavat viat)
• Varasto (lopputuotteiden ylijäämä, joka lisää kustannukset)

Lean tuotantojärjestelmä voidaan toteuttaa suunnittelussa, projektinhallinnassa, itse tuotannossa ja jopa markkinointiprosessissa.

Tämän järjestelmän ovat kehittäneet japanilaiset insinöörit Taiichi Ono ja Shigeo Shingo 1980- 1990-luvun vaihteessa (yleensä sen alku ilmestyi 1900-luvun puolivälissä, mutta sitä mukautettiin vasta loppupuolella ). Insinöörien tavoitteena oli vähentää ei-lisäarvoa tuottavaa toimintaa tuotteen koko elinkaaren ajan. Siksi järjestelmä ei ole vain tekniikka, vaan koko johtokonsepti, jossa tuotanto suuntautuu maksimaalisesti markkinoihin ja koko yrityksen henkilöstö on kiinnostunut siitä.

Kokemus, joka on saatu järjestelmän (joskus sen yksittäisten osien) käyttöönotosta eri organisaatioiden työhön, on osoittanut sen tehokkuuden ja mahdollisuudet, ja sitä käytetään tällä hetkellä eri toimialoilla. Jos järjestelmää käytettiin alun perin vain Toyotassa, Hondassa jne. (Ja sitä kutsuttiin Toyota Production Systemiksi), nykyään sitä löytyy monilta muilta alueilta:

• Lääketiede
• Kauppa
• Logistiikka
• Pankkipalvelut
• Koulutus
• Öljyntuotanto
• Rakentaminen
• Tietotekniikka

Riippumatta alueesta, jolla vähärasvaista tuotantojärjestelmää käytetään, se voi lisätä työn tehokkuutta ja vähentää merkittävästi menetyksiä, vaikka se vaatii jonkin verran sopeutumista tietylle yritykselle. Tämä video osoittaa, kuinka organisaatio voi toimia Lean-tekniikan kanssa.

Irina Belyaeva Johtamisjärjestelmien osaston asiantuntija, ARB-Consulting

Lean-valmistusta on käytetty venäläisissä yrityksissä monien vuosien ajan. Valitettavasti kuulemme suurimman osan kehityksen onnistumisista tai epäonnistumisista joko ulkomaisten yritysten tai konsulttien kokemuksista. Ehkä siksi on mielipide, että Lean Manufacturing ei toimi Venäjällä. Mutta mikä on venäläisten yritysten todellinen tilanne?

Tämän selvittämiseksi päätimme keskustella henkilökohtaisesti niiden yritysten edustajien kanssa, jotka ovat koskaan väittäneet käyttävänsä Lean Technologiesia. Tietoa Lean Manufacturing -sovelluksesta saatiin avoimista lähteistä: yritysten verkkosivuilta, luetteloista konferenssin ja seminaarin osanottajista.

Yhdeksäntoista venäläisen yrityksen johtajia haastateltiin. Heistä kahdeksan käyttää Lean-valmistusmenetelmiä, viisi on hakenut, mutta ovat kieltäytyneet jatkotoimenpiteistä. Kahden yrityksen edustajat kieltäytyivät antamasta tietoja heidän hankkeestaan, ja yksi johtaja sanoi, että hänen yrityksensä oli sulkemassa.

Ensinnäkin niistä, jotka eivät enää käytä

Viisi 19 yrityksestä siirtyi Lean-tekniikoiden hallintaan, mutta hylkäsi tämän idean useista syistä:

• ei saanut nopeasti luvattua vaikutusta;
• ei pystynyt selviytymään henkilöstön vastustuksesta. Kun työ kosketti tiettyjä työnjohtajia (työntekijöitä), he eivät voineet selittää henkilökohtaisia ​​etujaan ja ottaa heidät mukaan Lean-valmistusprosessiin, vaikka koko johtohenkilöstö oli koulutettu ja täysin mukana;
• ei voinut itsenäisesti jatkaa lähestymistavan hallintaa sen jälkeen, kun konsultit ovat toteuttaneet useita hankkeita eri tuotantoalueilla;
• edessään tosiasia, että jokaisen askeleen takana oli piilotettu ylimääräinen työ, jota ei ollut ennen näkyvissä todellisen toteutuksen yhteydessä;
• kriisi vaikutti muutosten pysähtymiseen;
• tavanomaisesta vakiintuneesta hallintojärjestelmästä on tullut ylitsepääsemätön este innovoinnille, joten he halusivat jättää kaiken sellaisenaan;
• johdolla ei ollut tarpeeksi tahtoa jatkaa toteutustyötä.

Nyt hakijoista

Lean Manufacturingin toteuttavista kahdeksasta yrityksestä neljä on alkuvaiheessa. He ovat toteuttaneet tätä järjestelmää vain viimeiset kuusi kuukautta. Tilanne on suunnilleen sama kaikille: lähestymistavan hallitsemisesta kiinnostuneet johtajat kohtaavat tässä vaiheessa henkilöstön vastustusta. Tämä on heidän tärkein päänsärky huolimatta valtavasta harjoittelusta. Henkilöstön vastustuskyky pysäyttää koko prosessin, ja tulokset eivät tule kysymykseen.

Kaksi yritystä on käyttänyt Lean Manufacturingia jo kolme vuotta, ja ne ovat julkaisseet vain joitain työkaluja tietyissä divisiooissa. Johtajien on vaikea puhua tuloksista tai he eivät voi arvioida Lean-lähestymistavan etuja. Yksi laitos kuitenkin lyhensi toimitusaikoja 40 prosenttia, kun taas toinen lyhensi laitteiden vaihtoaikoja 4 tunnista 20 minuuttiin.

Kaksi muuta yritystä on käyttänyt Lean Manufacturingia vähintään seitsemän vuoden ajan. He ovat ylpeitä tuloksistaan ​​eivätkä tee salaa: